網(wǎng)酒、酒仙相繼退市，1919的“新零售”能把酒類(lèi)電商故事說(shuō)
2017-06-09
5月26日，新三板掛牌的酒類(lèi)電商酒仙網(wǎng)發(fā)布公告稱(chēng)，因公司經(jīng)營(yíng)戰略需要，擬向全國中小企業(yè)股份轉讓系統申請在新三板終止掛牌。而在此前的4月17日，酒仙網(wǎng)就表示年報不能按時(shí)，在4月30日前發(fā)布年報。同樣的事情也發(fā)生在樂(lè )視旗下的網(wǎng)酒網(wǎng)身上，先是在4月14日披露“預計4月30日前無(wú)法完成年度報告編制工作”，后是在4月24日“申請終止掛牌”。＃年報發(fā)布時(shí)間果然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的風(fēng)向標，財報發(fā)得早，公司成績(jì)好＃
據悉今年新三版對電商類(lèi)掛牌公司審計非常嚴格，金額過(guò)萬(wàn)的訂單必須函證。工作量的確大，但到4月30日還拿不出報告，絕不是工作量大的問(wèn)題了。酒類(lèi)電商領(lǐng)域五家新三板上市，兩家相繼摘牌，“酒類(lèi)電商泡沫”的言論四起。
即使這兩家在退市之際，都宣稱(chēng)尋求主板上市，以此來(lái)挽回投資人和市場(chǎng)的信心，但稍微多想一點(diǎn)就明白，不過(guò)是托詞，機會(huì )微乎其微。一家公司在上市新三板時(shí)，就應該想得清楚自己離上市主板還有多遠，不然不會(huì )需要去忍受上市的成本，上市兩次。而在新三板連年報都發(fā)不出來(lái)了，財務(wù)狀況極其好的可能性也不會(huì )太大。況且還有那么多市值幾倍、幾十倍于酒仙、網(wǎng)酒的企業(yè)等著(zhù)排隊主板或活在討論里的戰略版，新三板的退市公司，又得排到何年何月了。
兩類(lèi)酒類(lèi)電商模式，有了高下之分？
目前酒類(lèi)垂直電商有兩大模式：
第一種是“自上而下”（即從線(xiàn)上到線(xiàn)下）：搭建線(xiàn)上獲客體系，然后調用線(xiàn)下資源履約；
第二種是“自下而上”（即從線(xiàn)下到線(xiàn)上）：以實(shí)體門(mén)店為核心搭建立直達消費者的網(wǎng)絡(luò )體系，以此為本錢(qián)與線(xiàn)上資源合作。
前者的代表是酒仙網(wǎng)。線(xiàn)上獲客體系的核心本應是自建的網(wǎng)站，但垂直電商，特別是在“冷啟動(dòng)”階段流量不夠，花費重金從百度買(mǎi)流量，研發(fā)、推廣APP，打廣告（包括按效果付費廣告及品牌廣告）還是不夠。于是天貓、京東等大型綜合電商成為獲得的主戰場(chǎng)。獲得訂單后，酒仙網(wǎng)主要依靠第三方物流送貨。品牌是酒企的，線(xiàn)上獲客主流渠道是天貓、京東的，配送是順豐的，酒仙網(wǎng)的現在的角色就是燒錢(qián)向大家買(mǎi)資源的使用權。
后者的代表是1919、酒便利。建立龐大線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)，門(mén)店不僅是銷(xiāo)售、展示平臺還是物流節點(diǎn)，用戶(hù)通過(guò)網(wǎng)站或APP下單后，1919在第一時(shí)間安排附近的門(mén)店送酒上門(mén)，最快只要9分鐘。門(mén)店采取“直管模式”，即投資人擁有收益權而將經(jīng)營(yíng)管理權讓渡給1919。
兩種模式并非相互排斥而且殊途同歸，追求的都是更快的規模擴張、更高的市場(chǎng)份額。酒廠(chǎng)不管垂直電商采用什么模式，誰(shuí)出貨量大誰(shuí)就有話(huà)語(yǔ)權，區別在于是在線(xiàn)上買(mǎi)流量，還是去線(xiàn)下找流量。
如果互聯(lián)網(wǎng)已高度發(fā)達、高度專(zhuān)業(yè)化，在巨額資金支持下酒仙網(wǎng)“自上而下”模式的整合效率會(huì )很高：流量可以從百度等搜索引擎買(mǎi)（想買(mǎi)多少就有多少），舍得砸錢(qián)和賠錢(qián)就能在天貓、京東取得傲人的銷(xiāo)量，物流交給順豐、三通一達。
如果能扛過(guò)艱難的起步階段，獲得大批忠誠用戶(hù)，自有網(wǎng)站流量豐沛且轉化率高就可以從酒廠(chǎng)獲得更優(yōu)惠的價(jià)格并拋開(kāi)百度、天貓，從而省下流量、平臺費用，進(jìn)而在重點(diǎn)區域市場(chǎng)自建物流并提供基于地理位置的O2O服務(wù)，最終建成一個(gè)“垂直的京東”。但沿這條路徑進(jìn)行不知要砸多少錢(qián)，已經(jīng)融資14.3億的酒仙網(wǎng)最近一個(gè)財年虧2.5億，賬面現金僅存3.3億。
看來(lái)酒類(lèi)垂直電商的2016年都很艱難，1919雖然營(yíng)收大幅上漲，但毛利潤率下跌。1919董事長(cháng)楊陵江告訴虎嗅，2016年是“黎明前的黑暗”，大量投入還沒(méi)有反映到營(yíng)收與利潤的增長(cháng)上。虧掉錢(qián)不是用來(lái)補貼、打價(jià)格戰，而是投入人才儲備、IT系統、省倉建設等方面。
其實(shí)商業(yè)模式并沒(méi)有高下之分，但是模式實(shí)踐的時(shí)機非常重要。
線(xiàn)上購買(mǎi)流量不能轉化成消費者心中的該品類(lèi)的第一選擇，變成自有流量，就只能是飲鴆止渴，買(mǎi)多少轉化多少，再做個(gè)促銷(xiāo)，就買(mǎi)多少虧多少。然而自有流量早就被大渠道瓜分殆盡，這也是純電商的酒類(lèi)垂直平臺的尷尬。
而線(xiàn)下實(shí)體的流量機會(huì )還有，這也是為什么這波新零售能火的本質(zhì)原因。不過(guò)，零星布點(diǎn)的零售店影響力不過(guò)周邊幾公里，著(zhù)實(shí)有限。1919 選擇一套高舉高打的路子，從全國體系開(kāi)始搭建，慢慢完成全國布局。這種模式耗費大，早期只看到星星點(diǎn)點(diǎn)。都知道星星之火可以燎原，但能不能撐得住這個(gè)艱難的擴張過(guò)程，就是考驗企業(yè)體質(zhì)的試金石了。
1919從線(xiàn)下包抄線(xiàn)上，上帝視角的布局策略
1919的商業(yè)模式是線(xiàn)下建門(mén)店、線(xiàn)上進(jìn)駐第三方電商（天貓、京東、一號店等等）、移動(dòng)端針對特定客群推出多款APP（2C的快喝、2B的隔壁倉庫等等）。但整個(gè)模式的基石是線(xiàn)下的“O2O體驗店”網(wǎng)絡(luò )。截至2016年末，已經(jīng)投入運營(yíng)的門(mén)店達881間，遍及全國31個(gè)省/自治區/直轄市。每個(gè)省都建立了“省公司”、“省倉庫”，目前已配備管理干部512名（不含店長(cháng)）。
1919有幾個(gè)鮮明的特點(diǎn)：
1.線(xiàn)下門(mén)店：從門(mén)店直管模式到輕量化
1919的愿景是“打造新零售平臺”，作為“基石”的線(xiàn)下門(mén)店是戰略布局的重中之重。截至2013年末，1919開(kāi)業(yè)門(mén)店數僅為39家。2016年末達到881家，年均復合增長(cháng)率達182.7%。
按照規劃，2019年末線(xiàn)下門(mén)店數要達到6000家，則2017年、2018年、2019年的平均復合增長(cháng)率要達到89.6%，可見(jiàn)線(xiàn)下投入仍然是大頭。
直管店的所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，合作者（即投資人）擁有所有權、收益權、監督權，1919擁有經(jīng)營(yíng)權。投資人出資并繳納履約保證金，獲得1919商標使用及特許經(jīng)營(yíng)權。1919受托全面管理門(mén)店經(jīng)營(yíng)，收益100%歸投資人。直管模式有利于確保服務(wù)不走樣、商品不“失真”，對樹(shù)立品牌形象的益處自不待言。
創(chuàng )業(yè)階段以滾動(dòng)發(fā)展的方式建立的數十家直營(yíng)店，曾經(jīng)是1919的中堅力量，但“直營(yíng)模式”的缺點(diǎn)亦非常突出，那就是模式“太重”、發(fā)展緩慢。盡管隨著(zhù)1919的壯大及掛牌新三板，股權融資、債權融資的渠道比較暢通，但股權太寶貴，負債率過(guò)高有風(fēng)險，速度與穩健的平衡難以把握。
2016年12月23日，1919將80間直營(yíng)店股權轉讓給“上海繽玖股權投資基金合伙企業(yè)”。交易完成后，1919不再持有直營(yíng)店股權。
與1919不謀而合的是，近年萬(wàn)達、蘇寧也采取了“輕量化”舉措。他們共同的理念是：充分發(fā)揮自身在運營(yíng)管理及品牌方面的“比較優(yōu)勢”，由財務(wù)投資人出錢(qián)并分擔部分風(fēng)險。
2.不燒錢(qián)買(mǎi)流量
盡管坐擁“人口紅利”和“移動(dòng)紅利”，但BAT之外絕大多數互聯(lián)網(wǎng)公司缺乏自然流量（organic traffic），只能到處去買(mǎi)：關(guān)鍵詞、阿拉丁、網(wǎng)址導航……致使流量呈幾何級數增加。諸多電商、OTA、P2P金融類(lèi)公司流量成本高昂，而轉化率有幾個(gè)百分點(diǎn)就不錯了。獲客成本高令市場(chǎng)費用居高不下。
與此同時(shí)，電商無(wú)不將“價(jià)格戰”、“補貼戰”作為主要營(yíng)銷(xiāo)手段，毛利潤率經(jīng)常低于獲客成本。
高價(jià)買(mǎi)流量、低價(jià)買(mǎi)商品、用巨虧換規模、以規模圈資本，成為“主要模式”。極個(gè)別幸運者還能帶著(zhù)虧損上市，邊虧邊拉高市值，最后被高價(jià)收購，比如去哪兒網(wǎng)。但絕大多數玩家的故事，只有“燒錢(qián)”這個(gè)橋段與去哪兒網(wǎng)相似。
不買(mǎi)流量不一定能夠成功，重度依賴(lài)購買(mǎi)流量一定不會(huì )成功。1919很早就有這樣的意識，除自建官網(wǎng)還入駐了天貓、京東、一號店等電商平臺，但卻絕少購買(mǎi)流量。
3.2B、2C雙管齊下
很少有2B、2C“通吃”的電商。但酒類(lèi)消費的特殊性在于，餐廳、酒店、KTV、酒吧都是重要的消費場(chǎng)景。但中小商家分布廣、訂單相對小、品牌及數量的不確定高，所需要服務(wù)不同于消費者亦有別于通常意義上的2B。
盡管1919大約95%的銷(xiāo)售額是2C的，卻很早就瞄上了面向中小商家的2B服務(wù)，目前已搭建了由44家“特許供應鏈公司”組成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，“隔壁倉庫”分銷(xiāo)平臺。
1919的B2C業(yè)務(wù)主要服務(wù)對象為終端消費者，通過(guò)線(xiàn)下直營(yíng)門(mén)店、客戶(hù)服務(wù)熱線(xiàn)和電商平臺向客戶(hù)銷(xiāo)售酒類(lèi)商品，并在實(shí)體門(mén)店覆蓋范圍內提供酒類(lèi)商品“立即送”服務(wù)。
1919的B2B業(yè)務(wù)主要服務(wù)對象是酒類(lèi)銷(xiāo)售終端，如餐廳、酒店、KTV、酒吧等提供酒類(lèi)供應鏈管理服務(wù)（2B）。1919的酒類(lèi)供應鏈管理服務(wù)，指公司向加盟銷(xiāo)售終端供貨，并提供“立即送”和4M全程品質(zhì)管理系統保真服務(wù)，按供貨金額的一定比例收取管理服務(wù)費。
4.借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)理念
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一”。其核心是將企業(yè)劃分為獨立核算的小集體——“阿米巴”。各個(gè)“阿米巴”自行制訂計劃、獨立核算、自主成長(cháng)。只要設計得當，將企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人利益和諧地統一起來(lái)，就可以大幅提高基層員工的主人翁意識和主觀(guān)能動(dòng)性。
要在全國31個(gè)省建起6000家直管門(mén)店，管理和激勵是大問(wèn)題。于是1919借鑒了阿米巴經(jīng)營(yíng)理念實(shí)施“門(mén)店合伙人模式”模式，配套經(jīng)營(yíng)分紅政策，激發(fā)員工經(jīng)營(yíng)者意識。另一點(diǎn)值得關(guān)注的是，1919的IT能力得到阿里認可。1919旗下IT公司已被阿里云參股，后者還派出部分高管。
可以說(shuō)，阿米巴模式和IT系統是1919未來(lái)管理6000家門(mén)店的兩個(gè)“法寶”。
亞馬遜模式前期投入重，但拐點(diǎn)將至
一個(gè)企業(yè)精力畢竟有限，很多傳統行業(yè)想要“＋上互聯(lián)網(wǎng)”往往容易犯兩大問(wèn)題，一是單純把線(xiàn)上作為流量入口，和線(xiàn)下體系分而治之沒(méi)有關(guān)系；二是線(xiàn)上線(xiàn)下，左右互搏，打起價(jià)格戰，利潤更薄。
1919之所以能成為新零售的案例樣本，關(guān)鍵在于他從設計之初就打通線(xiàn)上線(xiàn)下，而且由于酒類(lèi)易碎、易燃的特殊性，線(xiàn)下店能良好地最為電商的最后幾公里，物流配送補充。也充分發(fā)揮了線(xiàn)下店員工的價(jià)值，極速上門(mén)稱(chēng)為電商的殺手锏。這就是1919愿意把門(mén)店100%收益給投資人的原因，醉翁之意不在酒。
從2014年開(kāi)始，三年時(shí)間1919在門(mén)店建設、倉儲、IT方面有巨額投入，還需負擔供應鏈管理、網(wǎng)站維護、戰略性推廣等方面的成本。2016年1919凈虧損率不到3%，可以說(shuō)在可控范圍之內。
2VC的創(chuàng )業(yè)公司的公司喜歡在一、二線(xiàn)城市燒錢(qián)，迅速把月活、日訂單數炒上去，以博取高估值。待圈到“大錢(qián)”后再向三、四線(xiàn)城市拓展。1919“燒錢(qián)”的方式則完全不同，直接在31個(gè)省建設由省公司、省倉庫構成的、覆蓋全國的“門(mén)店+倉儲+物流”業(yè)務(wù)框架；直接按管理6000家門(mén)店、1000億年銷(xiāo)售額搭建IT系統平臺；直接與茅臺等核心廠(chǎng)商聯(lián)合投入高毛利定制商品。
這是一種“先苦后甜”的策略，拐點(diǎn)在于：門(mén)店架構體系完善，能靠線(xiàn)下門(mén)店極速達，占住消費者心目中酒類(lèi)最快的平臺，也就算把“新零售”的路子走通了。
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