開(kāi)心網(wǎng)、比亞迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黃傳媒、昌盛集團、分貝網(wǎng)、Mysee、一茶一坐、分眾傳媒、無(wú)錫尚德、博客網(wǎng)、PPG、酷6網(wǎng)、五谷道場(chǎng)等知名企業(yè)的失敗教訓，或許可以為目前正良性運轉的企業(yè)敲一記警鐘。
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中國企業(yè)的悲哀之處，不在于挫折與失敗，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依戀癥。那些備受關(guān)注的失敗者，都曾經(jīng)有一個(gè)成功的過(guò)去。UT斯達康的小靈通，開(kāi)心網(wǎng)的“偷菜”與“買(mǎi)賣(mài)好友”，2005年的博客網(wǎng)，2000年TOM在線(xiàn)的無(wú)線(xiàn)增值……但他們似乎忽略了，一時(shí)的成功可能是緣于創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人英雄主義和激情，可能是源于偶然時(shí)機與特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投機和誤打誤撞中上帝的恩賜。
其二，做大做強綜合癥。一是瘋狂地收購，陳天橋執掌的盛大一心打造“娛樂(lè )帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華友世紀、盛世驕陽(yáng)……似乎都打了水漂，沒(méi)了“后續答案”。二是瘋狂地多元，太子奶在奶業(yè)基本成功的基礎上，童裝、商業(yè)、化妝品、食品、傳媒等，快步踏入，結果拉長(cháng)了戰線(xiàn)，分散了資源和精力，資金鏈斷裂便轟然坍塌。三是美尼爾病，企業(yè)一心向世界500強沖刺的過(guò)程中，盲目求大求快，不重視企業(yè)自身資源能力的培養和管理水平的提高。
其三，主體迷失癥。每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者都立志做“美國的Google”、“美國的Yahoo”、“美國的Amazon”、“美國的Facebook”、“美國的Twitter”、“美國的Groupon”……結果PPG沒(méi)有成為L(cháng)and’s End，FM365沒(méi)有成為AOL，港灣沒(méi)有成為華為，8848沒(méi)有成為Amazon，盛大盒子沒(méi)有成為Sony……在全球競爭時(shí)代，學(xué)習借鑒非常重要，但過(guò)于強調模仿學(xué)習，不僅喪失了創(chuàng )新，喪失了引領(lǐng)國際化與趨勢的可能。更重要的是，企業(yè)喪失主體性的過(guò)程中，國際熱錢(qián)資本的因素也是不可忽略的。
搜狐的張朝陽(yáng)說(shuō)：“一直在緊跟著(zhù)華爾街的指揮來(lái)做事，太看重短期盈利產(chǎn)品，每個(gè)季度都在為應付財報數字而發(fā)愁。”
開(kāi)心網(wǎng)：開(kāi)心不起來(lái)
Alexa數據顯示，自2010年2月開(kāi)心網(wǎng)推出一款“開(kāi)心餐廳”的游戲帶來(lái)了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半時(shí)間，開(kāi)心網(wǎng)的每日用戶(hù)量跌去約70%。而最近3個(gè)月，開(kāi)心網(wǎng)的頁(yè)面訪(fǎng)問(wèn)量下跌高達38.74%。曾經(jīng)盛極一時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)黑馬，如今慢慢被漂白，并正在被拋棄。
2008年2月，開(kāi)心網(wǎng)悄然上線(xiàn)，不久即獲得北極光500萬(wàn)美元投資，次年又再次吸入包括啟明創(chuàng )投、北極光創(chuàng )投和新浪網(wǎng)總投資金額為2000萬(wàn)美元的資金，估值一度達到1億美元。然而今天，其不但跌落神壇，難以比肩新浪微博、人人網(wǎng)、騰訊朋友等SNS社區網(wǎng)站，而且隕落之快讓人驚訝。
此外，開(kāi)心網(wǎng)還調整了團購模式，將旗下的團購產(chǎn)品與客戶(hù)服務(wù)將全部移交給團購網(wǎng)站F團，未來(lái)只提供第三方平臺服務(wù)，業(yè)界對此不僅難以認同，反而更多了幾分唱衰之聲。
教訓：SNS的精髓是社會(huì )關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)的精神是開(kāi)放，違背了這兩點(diǎn)，開(kāi)心網(wǎng)收獲的只有落寞。
比亞迪：陷入夢(mèng)魘
從2010年開(kāi)始，比亞迪一直在銷(xiāo)量持續下降和糟糕的財報中苦苦掙扎，期間經(jīng)銷(xiāo)商退網(wǎng)風(fēng)波更是暴露了比亞迪深層次的問(wèn)題。2011年9月26日，比亞迪Ｈ股盤(pán)中跌破11港元，從2008年入股算來(lái)年化收益率僅有11％。2011年中報披露，比亞迪前6個(gè)月實(shí)現收入約215億元人民幣，同比下降11.4%；凈利潤 2.75億元人民幣，同比下降88.63%；凈資產(chǎn)收益率亦從13.82%巨降至1.43%。
比亞迪陷入了難以止跌的夢(mèng)靨中。實(shí)際上，比亞迪目前的利潤仍然主要來(lái)自于傳統汽車(chē)領(lǐng)域，其真正競爭力不是新技術(shù)領(lǐng)先實(shí)力，而是將中國勞動(dòng)力優(yōu)勢發(fā)揮到極致所創(chuàng )造的特定生產(chǎn)研發(fā)方式。而眼下，巴菲特投資比亞迪的光環(huán)不再，新能源汽車(chē)的概念破滅，比亞迪前路已無(wú)光明。
盡管汽車(chē)業(yè)務(wù)不景氣而且資金鏈緊張，比亞迪擴張之心仍熾。中報披露的12項在建工程總預算高達200億元。這些項目在拿地審批之時(shí)都是向各地方政府立了“軍令狀”的，想停都停不下來(lái)。
教訓：企業(yè)持續發(fā)展依靠的是新技術(shù)領(lǐng)先實(shí)力而不是忽悠新能源概念，更不會(huì )是巴菲特的光環(huán)。
ITAT：違背常識的代價(jià)
ITAT留給業(yè)界的創(chuàng )新之舉是將無(wú)名的中小服裝廠(chǎng)與空置的賣(mài)場(chǎng)實(shí)現對接。“鐵三角”模式隨之成型：生產(chǎn)廠(chǎng)家（供應商）負責供貨，業(yè)主（場(chǎng)地提供商）負責提供物業(yè)場(chǎng)所，而ITAT則全面負責店面經(jīng)營(yíng)管理；三方共擔風(fēng)險，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔浮動(dòng)場(chǎng)租風(fēng)險，供應商承擔庫存風(fēng)險和物流配送費用，ITAT承擔推廣費用和工資；比例分成為：廠(chǎng)家54％-60％，物業(yè)業(yè)主10％-15％，而ITAT則可獲得25％-36％。
ITAT 幾乎粉碎了零售業(yè)的所有常識。如果把ITAT 這套“零貨款、零場(chǎng)租、零庫存”模式，換一種詮釋?zhuān)褪牵?ldquo;（沒(méi)人要的衣服+沒(méi)人去的地段+二流ERP系統+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國最冒進(jìn)的零售商”。
但港交所顯然沒(méi)有上當，在近乎車(chē)輪戰的100多個(gè)問(wèn)題問(wèn)過(guò)后，他們對這個(gè)成長(cháng)過(guò)快公司的可持續性提出了嚴重的質(zhì)疑。爾后他們得出結論，如果ITAT出現虧損，它那種利益共享的機制就會(huì )全面崩潰，而這恰恰無(wú)法保證更多股民的利益。
教訓：（沒(méi)人要的衣服+沒(méi)人去的地段+二流ERP系統+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國最成功的零售商？用腳趾頭思考，都不會(huì )成立。
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九城：懈怠之災
2009年4月15日，時(shí)任九城CEO陳曉薇的一封內部郵件的曝光，向公眾“明示”了九城與《魔獸世界》的分手。
2009年，九城收入為1.11億美元，這個(gè)數字已經(jīng)不及2008年的一半。2010年，九城的營(yíng)收僅為1558萬(wàn)美元，只有2008年全年2.5億美元營(yíng)收的6%左右。這意味著(zhù)，在失去《魔獸世界》后，九城失去了94%的營(yíng)業(yè)收入。與此相應的是，九城開(kāi)始陷入無(wú)休止的虧損，截至2011年第二季度，九城已經(jīng)連續虧損了10個(gè)季度。
根據2010年全年以及2011年一、二季度的財報數據推算，九城每個(gè)季度主營(yíng)業(yè)務(wù)凈虧損在1000萬(wàn)-1200萬(wàn)美元左右。同時(shí)每個(gè)季度會(huì )產(chǎn)生1000萬(wàn)美元左右的凈現金流出。
如果一定要為九城今天的困境找一個(gè)原因，根源其實(shí)就是兩個(gè)字：懈怠。從九城拿下《魔獸世界》代理權開(kāi)始，整個(gè)九城都躺在《魔獸世界》上睡大覺(jué)?！赌ЙF世界》為九城帶了巨大的收益和名氣，讓九城一躍成為最知名的網(wǎng)游公司之一，但在人員構成、組織體系、產(chǎn)品研發(fā)運營(yíng)等，九城并沒(méi)有借著(zhù)形勢大好的時(shí)候進(jìn)行調整。
教訓：成也《魔獸世界》，敗也《魔獸世界》，一款產(chǎn)品打下江山，卻也成了裹足不前的最大理由。
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ZCOM：黎明前的潰敗
2006年4月，ZCOM 獲得了SIG領(lǐng)銜、凱雷跟投的千萬(wàn)美元投資。ZCOM在2007年最鼎盛時(shí)期員工人數達200多人，但在高層出走和屢次裁員之后，所有員工加起來(lái)只有不到30人。目前ZCOM僅僅是維護形態(tài)，業(yè)務(wù)仍然是集中在電子雜志上，主要收入來(lái)源是品牌廣告、效果廣告和手機等合作渠道。至于盈利，已經(jīng)不能恢復到能夠正常維系企業(yè)發(fā)展的程度。
沒(méi)有刊號的限制，沒(méi)有紙張和印刷費用，低廉的發(fā)行成本，這一切讓人們對電子雜志這一新興媒體寄予了無(wú)限的遐想。問(wèn)題是，在這個(gè)并不缺錢(qián)的行業(yè)，為何連這些龍頭企業(yè)都難以為繼？
高昂的成本是一大原因。由于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈還不成熟，缺乏好的內容提供商，為了從傳統的內容供應商處獲取內容，由此也就產(chǎn)生了大量的運營(yíng)費用。
然而，在龐大的投入之后，電子雜志平臺的收入卻并不樂(lè )觀(guān)。與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和平面媒體的模式一樣，電子雜志的收入也是兩個(gè)來(lái)源，要么靠發(fā)行向用戶(hù)收費，要么靠廣告向企業(yè)收費。但這兩種收入模式都不成熟。
教訓：成本高昂、盈利困難、管理混亂，解決這些問(wèn)題，才能將“錢(qián)景”變成現金流。
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炎黃傳媒：“捧殺”致死
炎黃傳媒曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，創(chuàng )立4年時(shí)間，融資達4500萬(wàn)美元，2008年初時(shí)號稱(chēng)占領(lǐng)全國醫院液晶廣告市場(chǎng)80%的份額；它的崩盤(pán)同樣令人目瞪口呆，2008年10月，投資方全面凍結炎黃賬戶(hù)，炎黃傳媒從高峰期的幾千人迅速裁員到只有幾十人。它曾經(jīng)強勢崛起，霸氣十足，常常出價(jià)比對手高幾倍，甚至10倍的價(jià)格爭搶地盤(pán)；它的隕落同樣精彩至極，一天之內，投資方與創(chuàng )始人上演相互罷免、各拿公章要挾的全武行。
液晶廣告市場(chǎng)已經(jīng)是一塊細分市場(chǎng)，而醫院的液晶廣告又更加細分了，支撐起一家獨立的上市公司，風(fēng)險一定大于機遇。
戶(hù)外廣告的商業(yè)模式實(shí)際上非常簡(jiǎn)單，可模仿性非常強，最主要的是對稀缺性資源的搶占。越是簡(jiǎn)單的模式，對規模和資本的要求越高，在某種意義上，規模和資本幾乎是企業(yè)防守的唯一護城河。
分眾之外，被風(fēng)投追捧的10多家企業(yè)，實(shí)際上從起步開(kāi)始就注定了難以做大的宿命。作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)項目并無(wú)不可，但是如果瞄準上市則有些好高騖遠了。即使樓宇液晶這塊最大的細分領(lǐng)域，也容不下2家上市企業(yè)，聚眾最后落到被分眾收購的下場(chǎng)即是明證。
教訓：格局重于市場(chǎng)，快慢取決于儲備。這是一個(gè)強者恒強的時(shí)代，弱者需要的是蟄伏與時(shí)機，而非搏命。
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昌盛集團：
“對賭協(xié)議”的犧牲品
上世紀90年代初的中國，房地產(chǎn)市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)。做包裝紙箱起家的鄒錫昌選擇了大膽進(jìn)入此領(lǐng)域。以后的幾年，他相繼開(kāi)發(fā)了天秀大廈等名盤(pán)，趕上了廣州房地產(chǎn)的第一次熱潮。2000年左右，鄒錫昌的地產(chǎn)王國達到了鼎盛時(shí)期。
然而，在這個(gè)被人稱(chēng)為暴利的行業(yè)里，鄒錫昌起了大早，卻攬了個(gè)敗局。更吊詭的是，置昌盛集團于死地的，僅是鄒錫昌與高盛簽下的一紙如“慢性毒藥”的協(xié)議。
2006 年12 月18日， 昌盛集團與高盛旗下創(chuàng )投基金GSSIA 簽訂協(xié)議，向后者發(fā)行2500萬(wàn)美元可贖回可轉換債券，利率為7%，約占當時(shí)已發(fā)行股本的12%左右。
同時(shí)，雙方訂立2007年底之前上市“對賭”協(xié)議：如果上市成功，高盛可以占昌盛12.5%的股份；反之，若昌盛集團沒(méi)有在債券的年期內進(jìn)行首次公開(kāi)發(fā)售，創(chuàng )投基金可要求鄒錫昌按預定的價(jià)格購買(mǎi)其所持全部可贖回可轉換債券。另外，若昌盛集團未能在年期內償還本金，該項可轉債的利息便按每年28%計算。
這個(gè)協(xié)議看似沒(méi)有大的問(wèn)題，唯一的焦點(diǎn)在于罰息過(guò)高，一旦上市失敗，對任何一家公司幾乎都足以致命。
教訓：你可以相信外資投行，但必須自己有足夠的判斷力和鑒別力，因為大多時(shí)候，外資投行只不過(guò)是一只想狠賺一筆就脫身的狼。
分貝網(wǎng):走上歪門(mén)邪道
2003年6月，鄭立創(chuàng )建的163888網(wǎng)站開(kāi)發(fā)了K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網(wǎng)絡(luò )歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡(luò )歌手在網(wǎng)站成功推出，《老鼠愛(ài)大米》等網(wǎng)絡(luò )歌曲風(fēng)靡一時(shí)，注冊用戶(hù)達到1200萬(wàn)。號稱(chēng)“華人第一音樂(lè )社區”的163888在2004年10月獲得IDG200萬(wàn)美元投資。2006年又獲得阿爾卡特VC的600萬(wàn)美元投資。2007年6月，網(wǎng)站改名分貝網(wǎng)，但依靠賣(mài)空間和收取會(huì )員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來(lái)源。2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營(yíng)色情視頻聊天業(yè)務(wù)被捕。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒(méi)有到位。
教訓:兩輪融資800萬(wàn)美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持續發(fā)展的關(guān)鍵；第二,君子愛(ài)財,取之有道。
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Mysee:浮華之敗
2005年2月，高燃創(chuàng )立國內最早進(jìn)行P2P視頻直播研發(fā)技術(shù)的公司MySee.com，蔣錫培投資了100萬(wàn)元人民幣。2006年初，北極光和賽伯樂(lè )等機構又投了200萬(wàn)美元。但MySee燒錢(qián)的速度太快了，幾十個(gè)人，每個(gè)月要燒掉100多萬(wàn)元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬(wàn)元人民幣，還要花大量的資金購買(mǎi)視頻內容。8個(gè)月時(shí)間，200萬(wàn)美元的投資款消耗殆盡。另外，高燃時(shí)刻最關(guān)注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創(chuàng )富成就，但只為自己做市場(chǎng)，不為公司做市場(chǎng)。在投資人看來(lái)，高燃拿投資人的錢(qián)去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒(méi)有用來(lái)給公司做企業(yè)。
教訓:北極光和賽伯樂(lè )等機構白白投資了200萬(wàn)美元。多做實(shí)事,少來(lái)虛的。
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一茶一坐:上市游戲
2005年，沈南鵬的個(gè)人基金SMI以風(fēng)投身份進(jìn)駐一茶一坐。當時(shí)，一茶一坐制定了“2008年至2010年期間上市”的目標。2005年至2008年3年時(shí)間，一茶一坐總共經(jīng)歷了3輪融資，融資額達4700萬(wàn)美元。但是2008年，一茶一坐的十幾家加盟商集體將其告上法庭，理由是一茶一坐“誘騙”加盟商投資，強行占有加盟店并成為加盟店的實(shí)際控制人。而在加盟店的裝修工程、設備采購、原料采購等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、財務(wù)章的便利，直接將錢(qián)劃走，甚至出現了“一次采購豬肉35噸”的可笑的后補發(fā)票。如此費盡心思地折騰，誠信蕩然無(wú)存，即便被資本推上市，又如何贏(yíng)得投資者的信任?
教訓:SMI、IDG等機構三輪4700萬(wàn)美元投資前途堪憂(yōu)。不擇手段,一切為了上市,本就是錯誤的思維。
分眾傳媒:被熱錢(qián)沖昏了頭腦
2003年，江南春尋找出樓宇視頻廣告這個(gè)新的藍海，短短2年時(shí)間成功登陸納斯達克股市。之后，分眾傳媒一舉收購了聚眾、框架、璽誠等眾多競爭對手，在樓宇廣告市場(chǎng)一統江湖。其股價(jià)最高達66美元，市值超過(guò)80億美元。遺憾的是，IPO后江南春在產(chǎn)業(yè)投機和資本博弈的不歸路上越走越遠。他不僅沒(méi)有解決分眾的中央系統管理問(wèn)題，更疏于在團隊建設上下力氣，公司沒(méi)有做實(shí)，卻一味想著(zhù)怎么在資本市場(chǎng)上圈錢(qián)，最終在金錢(qián)面前迷失了自己。在2008年央視3.15晚會(huì )曝光其旗下公司分眾無(wú)線(xiàn)涉嫌發(fā)送垃圾短信后，分眾股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3億美元，蒸發(fā)了近80億美元!
教訓:市值從巔峰時(shí)的80億美元跌到6.3億美元。公司做實(shí),資本才有意義,否則,被熱錢(qián)牽著(zhù)鼻子走,就會(huì )陷入投機的漩渦。
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無(wú)錫尚德:身影黯然
2005年12 月，無(wú)錫尚德成為第一個(gè)在紐約股票交易市場(chǎng)成功上市的中國民營(yíng)企業(yè)。在“全球變暖”的概念恐慌中，無(wú)錫尚德受到了資本的熱烈追捧，股價(jià)一度高達86美元，市值145億美元，僅次于百度。然而好景不長(cháng)，2011年10月11日，無(wú)錫尚德股價(jià)跌至2.47美元，市值4.5億美元，蒸發(fā)了97%!光伏產(chǎn)業(yè)真正有技術(shù)含量的切硅片生產(chǎn)牢牢掌握在美國、韓國的企業(yè)手里。無(wú)錫尚德更像是一個(gè)組裝高科技零件的加工廠(chǎng)，并不具備核心競爭力。當國內常州天合、中電電氣等企業(yè)一擁而上時(shí)，市場(chǎng)瞬間變?yōu)閼K烈紅海。金融危機后，各國政府減少了對太陽(yáng)能的補貼。
教訓:2011年10月11日,無(wú)錫尚德股價(jià)跌至2.47美元,市值4.5億美元,較最高時(shí)蒸發(fā)140億美元。核心競爭力、核心資源才是競爭根本。
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博客網(wǎng):巨頭擠壓
2002年，方興東創(chuàng )建博客中國，之后3年內網(wǎng)站始終保持每月超過(guò)30%的增長(cháng)，全球排名一度飆升到60多位，并于2004年獲得了陳天橋和羊東的50萬(wàn)美元天使投資。在2005年9月獲得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner1000萬(wàn)美元投資后,“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，還喊出了“1年超新浪，2年上市”的目標。短短半年內，博客網(wǎng)從40多人擴張至400多人，60%—70%的資金都用在人員工資上。同時(shí)還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢(qián)。其實(shí)，2006年末，以新浪為代表的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站，方興東辛苦摸索出來(lái)的道路輕而易舉地被復制了。
教訓:兩輪融資1050萬(wàn)美元,被揮霍殆盡。錢(qián)要省著(zhù)花,即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢。
PPG:死于人禍
2005年10月PPG開(kāi)創(chuàng )了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)售賣(mài)襯衫的全新業(yè)務(wù)模式。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節的概念，加上狂轟亂炸的廣告，PPG迅速成為市場(chǎng)領(lǐng)導者。從2006年到2007年年底，PPG共獲得TDF、集富亞洲、凱鵬華盈和三山投資公司4600多萬(wàn)美元投資。到2008年，行業(yè)出現了凡客誠品、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng )始人李亮卷款潛逃一說(shuō)。李亮表面上是做電子商務(wù)，但配套的物流、倉儲都是他自己的公司或間接與他有關(guān)，他不停地向這些公司打錢(qián)，投資人的錢(qián)變相進(jìn)了他自己的腰包。
教訓:三輪融資4600萬(wàn)美元被變相轉移。創(chuàng )業(yè)的目的之一是賺錢(qián),但不能僅僅是賺錢(qián),PPG的失敗再一次證明,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,人是多么重要的因素。
酷6網(wǎng):路線(xiàn)之爭的犧牲品
酷6網(wǎng)曾經(jīng)與土豆、優(yōu)酷一起號稱(chēng)視頻界的F3，2009年底作價(jià)4400萬(wàn)美元賣(mài)身盛大，并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網(wǎng)創(chuàng )始人李善友離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現在又要轉型關(guān)注于社區化、UGC(用戶(hù)生成內容)和短視頻。陳天橋最初希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買(mǎi)正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬(wàn)美元，同比擴大39.4%，環(huán)比擴大98.2%。預計2011年全年虧損將會(huì )超過(guò)5000萬(wàn)美元。盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近2億美元，卻顆粒未收。
教訓:燒了2億美元,落得個(gè)尷尬轉型。管理方與創(chuàng )始人理念不同,企業(yè)就不會(huì )有正確的方向和終點(diǎn)。
五谷道場(chǎng):資金鏈斷裂
2004年10月，中旺集團創(chuàng )始人王中旺以5100萬(wàn)元的注冊資金正式成立北京五谷道場(chǎng)。同時(shí)在北京、吉林等地投建生產(chǎn)基地。初期，公司投入巨資在央視及各大知名媒體宣傳，僅1年就開(kāi)辟出一個(gè)15億元的非油炸方便面市場(chǎng)。但是，突然迸發(fā)的巨大的市場(chǎng)需求，不僅讓五谷道場(chǎng)不斷增加資金投入，還讓持續擴張帶來(lái)的管理問(wèn)題日益突出。2006年夏天，五谷道場(chǎng)開(kāi)始力不從心。員工工資、經(jīng)銷(xiāo)商的報銷(xiāo)費用和貨款大規模被拖欠。與此同時(shí)，銀行貸款也開(kāi)始到期，資金問(wèn)題在短期內集中爆發(fā)。2008年，五谷道場(chǎng)負債6億余元申請破產(chǎn)，2009年易主中糧。
教訓:15億元人民幣的市場(chǎng),最后卻是負債6億元破產(chǎn)的結局。差異化、快速擴張,甚至重營(yíng)銷(xiāo)都是有道理的,但必須是以強大的管理平臺為基礎的。
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